Von Ina Juckel | Conversion Frameworks Conversion Optimierung Tipps | 0 Reaktionen

Testprozesse & Optimierung: Natasha Wahid (WiderFunnel) im Interview

Eine experimentierfreudige Unternehmenskultur ist Erfolgsfaktor Nummer 1, auch beim Testing. Natasha Wahid von der nordamerikanischen Conversion-Optimierungsagentur WiderFunnel erklärt im Interview zum growth marketing SUMMIT 2019, warum Scheitern wichtig und Experimentieren richtig ist.

Experiemental Optimization: Warum Testing-Kultur Erfolgsfaktor Nummer 1 ist.

 

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In einer Welt voller Kennzahlen ist es immer wichtiger geworden, relevante Testing-Insights so zu kommunizieren, dass auch die Führungsebene es versteht.

Mit Fokus auf Conversion-Optimierung hilft WiderFunnel Marken wie Microsoft, HP oder Magento dabei, ihre Marketing-Ergebnisse hochzuschrauben und zeigt mit seinem Spitzenteam rund um Chris Goward, worauf es beim Testen und Optimieren ankommt.

Kontinuierliches Testing - Der WiderFunnel: Infinity Optimization Process
WiderFunnel: Infinity Optimization Process für kontinuierliches Testen und Optimieren

 

Im Interview sprechen André Morys und Natasha Wahid, Head of Marketing bei WiderFunnel, über Blockbuster, die gescheitert sind, Aha-Momente für Führungskräfte und warum Testing-Experten intern zu Promotern werden müssen, damit der Unternehmenserfolg nicht ausbleibt.

Das komplette Interview kannst du dir nachfolgend anschauen oder direkt im Beitrag inkl. Key-Learnings nachlesen.

 

Was ist Experimental Optimization (EO): EO beschreibt einen kontinuierlichen Testprozess und Workflow im Unternehmen. Ähnlich wie beim Infinity Optimization Process geht es bei der Experimental Optimization darum, datenbasiert die richtigen Hypothesen zu finden, Recherche zu betreiben sowie Testgründe und Ergebnisse intern richtig zu kommunizieren.

Ohne Testing-Mindset kein Testerfolg

André: Du sagst, dass die Unternehmenskultur der Erfolgsfaktor Nummer 1 beim Testing ist. Warum?

Natasha Wahid: Möglicherweise bekomme ich etwas Gegenwind für diese Aussage. Wir bei WiderFunnel sehen uns mehrere Säulen an. Die meisten unserer Unternehmen tun Dinge wie die Implementierung einer prozessorientierten und starken technologischen Grundlage oder holen die richtigen Experten fürs Testing ins Boot. Für mich ist Kultur oft der schwierigste Teil, den es zu lösen und zu beheben gilt. Daher ist die Unternehmenskultur aus meiner Sicht auch am wichtigsten.

Wenn du eine Kultur im Unternehmen hast, die das Experimentieren, Testen und Lernen willkommen heißt, bist du bereits auf Erfolg eingestellt. Ganz im Gegenteil dazu stehen Unternehmen, die diese Art von Kultur erst neu etablieren müssen.

Das ist etwas, das jede Person in einer Organisation irgendwann annehmen muss, wenn sie Teil einer testgetriebenen Organisation sein möchte. Es geht nicht nur darum, dass man weiß, wie man Tests auf C-Ebene kommuniziert, falls das bereits eine Hürde darstellt. Es geht darum, das Testing-Mindset zu allen Kollegen und Teams zu tragen, die Ängste, Fragen oder Zweifel haben. Denn Testing oder Experimental Optimization kann wirklich beängstigend sein, wenn gerade kein erfahrener Conversion Manager im Raum ist.

Mangelhafte Testing-Kultur um Unternehmen verhindert den Erfolg

Natasha Wahid: Eine mangelhafte Testing-Kultur verhindert Geschäftserfolg.

Experimental Optimization und Testing sorgen generell dafür, dass Menschen ihre Ideen und Maßnahmen täglich vor anderen rechtfertigen müssen. Und so etwas kann sehr unangenehm sein, vor allem, wenn man falsch lag und man anschließend von Managern bezüglich der Testing-Performance gelöchert wird.

Wenn das etwas ist, an das du nicht gewöhnt bist, oder wenn es etwas ist, das du in der Organisation aufgrund von Sicherheit bzw. Freiheit nicht ausleben kannst, wird es viele davon abhalten, bei kontinuierlicher Testoptimierung mitzumachen.

Eine mangelhafte Unternehmenskultur wird beim Testing verhindern, dass Menschen teilnehmen und möglicherweise, dass gute Ideen das Business nach vorne bringen. Letztlich werden Ziele nicht erreicht. Hinterher Änderungen an der Kultur bzw. Einstellung vorzunehmen, ist dann natürlich eine schwierige Sache.

Testing-Experten neigen zudem dazu, sehr datengesteuert und logisch zu sein. Ich denke, dass wir dabei vergessen, dass wir die Strategien und die Gründe dafür intern richtig vermarkten müssen. Das muss einfach konzentrierter stattfinden.

André: Und wir sind ja immer noch Menschen. Wir sprechen über Stakeholder und wie man sie managt. Aber am Ende gibt es einen Stakeholder, ein Produkt oder was auch immer er vielleicht fürchtet und dass er Fehler macht oder diese sichtbar werden.

Natasha Wahid: Absolut! Es überrascht mich jedes Mal, dass wir das vergessen. Wir wenden so viel Energie auf, um nach außen zu schauen: Wir befragen Kunden genau, sprechen mit ihnen und verfolgen unzählige Aktivitäten. Dann fragen wir noch “Was ist eigentlich für unsere Kunden drin?” und suchen nach der Value Proposition. Aber wenn es dann darum geht, unsere Ideen intern zu verkaufen, vergessen wir irgendwie, was wir wissen und können.

Experimental Optimization: Führungskräfte müssen den Weg beschreiten

Führungskräfte müssen Testing-Promotion übernehmen.

Natasha Wahid: Führungskräfte müssen Testing-Promotion übernehmen.

André: Ich stelle immer wieder fest, dass eine der wichtigsten Währungen innerhalb von Unternehmen die Frage ist: „Wessen Idee war das?“

Daher besteht die Gefahr, gute Ideen und Impulse frühzeitig zu vernichten. Gleichzeitig entsteht aber ein Wachstum von Testing-Teams. Dann bekommen die Menschen mit, dass ihre Ideen von anderen in Besitz genommen werden. Deshalb ist es wichtig, dass die Mitarbeiter im Team wirklich der Idee der Leistungskultur folgen. Aber das ist das Schwierigste, oder?

Natasha Wahid: Definitiv! Die Frage ist: Wie kann man diese Situation verbessern? Existieren Ideen, die du als Einzelner teilen kannst oder hat dein Kollege Ideen?

Wenn du eine Führungskraft bist, musst du dich der Sache annehmen – du musst die Testing-Promotion intern mit übernehmen.

Wir haben mit so vielen Unternehmen gesprochen, in denen das Testing-Team, also die Fachleute, wirklich daran arbeiten, dies voranzutreiben. Aber letztlich stoßen die Ideen und Maßnahmen an eine Grenze – an die Grenze der Führungskräfte.

Wenn die Führung nicht an Bord ist und ebenfalls den Weg geht, wird es keinen Erfolg geben.

Außerdem können Menschen nicht richtig scheitern. Sie können es nicht, weil sie Angst haben, weil es Auswirkungen und Konsequenzen gibt, die sie fürchten. Viele der Unternehmen, mit denen wir sprechen, befinden sich in solch einer Situation, wo lediglich die Champions diese Kultur vorantreiben und prägen.

Testing muss den Business-Fokus berücksichtigen

André: Also sollten wir anfangen, mehr Fuckup Nights zu organisieren?

Natasha Wahid: Auf jeden Fall! Idealerweise hat deine Organisation bereits einen Executive Champion, der diese Denkweise lebt und dir dabei hilft, sie intern zu verkaufen.

Alternativ kannst du versuchen, innerhalb des Unternehmens ein Bewusstsein aufzubauen. Wenn alles noch sehr neu ist, benötigst du nur ein wenig Buy-In an verschiedenen Ecken, um besser durchzustarten.

Was wir empfehlen, ist dort zu beginnen, wo du im Verhältnis zum Testaufwand den größten Erfolg erwartest.

Warum also hat deine Organisation ein Testing-Programm?

Behalte im Hinterkopf, worauf sich das Unternehmen konzentriert, wenn es sich um Einnahmen handelt und fokussiere dein Testing darauf.

Wenn der Fokus auf dem Return on Investment (ROI) und der Umsatzerhöhung gerichtet ist, dann solltest du dies auch berücksichtigen. Wenn du dort beginnst, kannst du zeigen, dass du weißt, wie es zu laufen hat. Anschließend kannst du das Momentum erfolgreicher Tests nutzen, um die Wirkungsweise zu erklären und zu sagen: „Also das ist, was wir tun, und so werden wir erfolgreicher.“

Führung will das Testing funktioniert. Sie kümmern sich nicht um das Wie.

Natasha Wahid: Führungskräfte interessiert nicht wie das Testing funktioniert – sie wollen, dass es funktioniert.

Mach auf dich aufmerksam und zeige, welche Einblicke deine Tests liefern können. Von da an werden sich die Tests und das Mindset schichtweise aufbauen. Behalte im Hinterkopf, worauf sich das Unternehmen konzentriert, wenn es sich um Einnahmen handelt und fokussiere dein Testing darauf.

André: Also sollte ich keine Micro-Conversions oder Metriken aus Eitelkeit nutzen, wie zum Beispiel „Wir verbessern die Interaktionsrate der Suchleiste”, sondern solide Metriken, die das Unternehmenswachstum spürbar begünstigen?

Natasha Wahid: Genau! Führungskräfte kümmern sich letztlich nicht darum, wie etwas funktioniert hat. Sie wollen nur über die Auswirkungen auf das Geschäft Bescheid wissen.

Behavior Patterns auf Führungsebene für Testing-Mindset nutzen

André: Wenn wir also über Führungskräfte sprechen, können wir festhalten: “Sie haben keine Ahnung von dem, was sie nicht wissen.” All diese Unternehmen sind sich also nicht bewusst, was sie eigentlich verpassen. Gibt es eine Möglichkeit, wie Organisationen das nutzen können, um ein Optimierungs- oder Conversion-Programm aufzubauen?

Natasha Wahid: Ja! Wir hatten ein großartiges Beispiel, auf das ich in meinem Vortrag auf dem growth marketing SUMMIT 2019 wohl näher eingehen werde.

Eine der Organisationen, mit denen wir zusammenarbeiten, ist Onvoy. Es ist ein gutes Beispiel, denn der dortige Testing-Experte hat das Optimierungsprogramm von Grund auf neu aufgebaut.

Es war ein sehr neues Konzept innerhalb der Organisation. Ich denke, im digitalen Marketing gibt es bestimmte Dinge, die die Leute inzwischen verstanden haben, oder?

SEO gibt es schon seit Langem. Die Leute verstehen Search Engine Optimization und wollen mehr Traffic. Das sind vertraute Häfen. Also bekommen sie den ganzen Traffic auf die Seite, aber was dann?

Eine Kundin von uns hat die Idee der Conversion Rate Optimization ganz neu in ihrer Organisation verkauft: Sie sagte: „Wir geben also all dieses Geld für SEO-Berater und Agenturen aus, um Traffic auf die Website zu bringen. Wenn wir X Prozent mehr von diesem Traffic konvertieren könnten, was könnten wir damit alles erreichen?”

Statt also Unmengen an Ressourcen in Traffic-Generierung zu verbrennen, können wir uns zusätzlich fragen, was uns eine Conversion Rate-Steigerung um 1, 2 oder 3 Prozent, bezogen auf den Traffic-Wert, überhaupt bringt.

Fehlendes Testing in einen Verlust einrahmen und Stakeholder überzeugen.

Natasha Wahid: Rahme fehlendes Testen und Optimieren in einen negativen Rahmen ein.

Klar ist der Traffic eine äußerst wichtige Zahl. Aber genau deshalb haben wir auch angefangen, das zu tun, was wir heute tun.

André: Heißt das, so sollten Führungskräfte sein? Oder so sollten wir mit ihnen darüber sprechen, wie wichtig Experimente sind und sie in ein Verhältnis zu Kosten, Opportunitätskosten, verpasstem Wachstum, AdWords-Ausgaben, Offline-Werbeausgaben usw. setzen?

Natasha Wahid: Genau. Nimm den Uplift und setze ihn in ein negatives Verhältnis. Beispiel: Wenn wir Variable A um x Prozent steigern könnten, bedeutet das y Umsatz. Gleichzeitig verlieren wir aber den Umsatz in diesem Moment.

Wir alle wissen, dass die Angst vor dem Verlust eine starke Wirkung auf unsere Motivation hat. Stichwort: Fear of missing out und andere bekannte Behavior Patterns.

Falls es dir gelingt, dein Testing in einem Verlust einzurahmen, lassen sich Optimierungsmaßnahmen intern wesentlicher besser verkaufen.

André: Wenn du also die Bedeutung des Experimentierens auf der Führungsebene nicht ansprichst, könntest du scheitern. In Deutschland sagen wir dazu, dass du immer die Treppe von oben nach unten kehren musst.

Natasha Wahid: So ist es. Das ist ein guter Ausdruck!

Experimental Optimization: Verbündete auf Führungsebene finden

André: Ist es also die Aufgabe all der A/B-Testexperten, die vielleicht irgendwo im Keller von Unternehmen sitzen, zum Top-Management zu gehen?

Natasha Wahid: Oh, das zu tun, ist wirklich schwierig. Ich kenne nur sehr wenige Unternehmen, die ohne jemanden auskommen, der bereits eine Art Verbündeten an der Spitze hat. Sie kennen eben die Feinheiten vom Testing nicht.

Ich denke, dass es wirklich sehr schwierig ist. Wie ich bereits gesagt habe, kannst du andere Leute begeistern. Sie sollen wissen, dass Optimierungen wirklich große Wirkung erzielen, aber wenn die Führung es nicht versteht, nutzt das alles nichts.

Wenn die Führung Testing nicht berücksichtigt und es keine Priorität hat, wird es wirklich sehr schwierig.

Experiemental Optimization: Eine wissenschaftliche Methode für Testing-Erfolg.

Natasha Wahid: Experimental Optimization: Die Anwendung einer wissenschaftlichen Methode für Testing- und Business-Erfolg.

André: Die Herausforderung Nummer eins ist also „Kultur“, die Herausforderung Nummer zwei ist „Führungsebene überzeugen“.

Natasha Wahid: Ja, die Herausforderung ist auf der Führungsebene. Die Frage an die Person auf C-Level ist doch: „Warum investierst du überhaupt in das Ganze, wenn du nicht daran glaubst?“

Ich denke, dass ein gewisses Wissen und die Weitergabe von Know-how wichtige Rollen hin zum Erfolg spielen. Es muss einen Moment geben, in dem es klickt. Nach dem Motto: Experimental Optimization ist nicht nur eine kleine Taktik nebenbei. Das ist wie die Anwendung der wissenschaftlichen Methode auf dein gesamtes Geschäftsmodell.

André: Wir nennen es auch einen profitablen „Aha-Moment“.

Testing-Kultur auf Führungsebene: Aha-Momente schaffen

Natasha Wahid: Das ist genau richtig. Ja, die Führung benötigt diesen „Aha-Moment“, um das Potenzial zu erkennen.

Und ich denke, wir befinden uns gerade in einer wirklich tollen Zeit. Es gibt viele führende Unternehmen, die Disruption und Optimierung einsetzen und zeigen, was alles möglich ist, wenn man Experimentieren und Optimieren in den Mittelpunkt stellt. Denken wir nur an die offensichtlichen Namen wie Amazon, Airbnb, Netflix oder booking.com, die ihr Vorgehen zudem in die Öffentlichkeit tragen und andere Optimierer inspirieren können.

Die Testing-Champions aller Unternehmen sollten diese Beispiele nutzen und ihren Chefs zeigen, was außerhalb der eigenen Blase alles möglich ist. Auch etwaige Trends sollten als möglicher Business Case in Betracht gezogen und genutzt werden.

André: Wie wir wissen, ist die Angst, etwas zu verpassen oder zu verlieren, größer als der mögliche Sieg. Vielleicht sollten wir auch nicht nur über die Airbnbs und Facebooks und so weiter auf der Welt sprechen, sondern über die Unternehmen, die dachten, es würde ewig so weiter für sie laufen oder sie würden nie sterben, was dazu führte, dass Innovation nicht stattfand.

Natasha Wahid: Du meinst die Blockbuster. Die Kodaks, die meinten, Bildschirme werden nie eine Rolle für Kameras spielen.

konversionsKRAFT: Lass uns das aufgreifen und fragen: “Was kann ich tun, damit ich nicht der nächste auf der Liste von Kodak und Blockbuster bin?” Hast du ein verwertbares Modell oder ein Framework, das anwendbar ist? Was kann ich als Experimentier-Ninja in meiner Organisation tun, um den Buy-In zu bekommen und um die Bosse zu überzeugen?

Kultur, Testing-Erfolg und internes Marketing gehen Hand in Hand

André: Viele Unternehmen haben unterschiedliche Reifegrade, was das Testing-Bewusstsein betrifft. Daher sollten man im ersten Schritt herausfinden, wo die allgemeinen Lücken sind.

Es gibt Werkzeuge, die dabei helfen können, oder du holst dir einen Berater ins Boot. Oder du planst einen internen Audit und fragst: „Hey, womit haben wir eigentlich zu kämpfen?“.

Ist es auf der technologischen Ebene? Liegt es an den Experten, die wir hier haben und die das Testing ausführen? Verfügen wir nicht über die richtigen Metriken, um sicherzustellen, dass wir den Blick auf das Wesentliche richten? Ist es ein Kulturproblem? Wenn es ein Kulturproblem ist, gibt es grundlegende Aktivitäten, auf die wir zurückgreifen können, um die Kommunikation zu fördern?

Für mich kommt es bei der Kultur wirklich auf die Kommunikation und auf das interne Marketing an.

Eines der sehr einfachen Frameworks, die ich liebe, ist das RACY-Modell. Es ist wirklich hilfreich, wenn es darum geht, den Workflow des Experimentierens durchzugehen.
Das liegt daran, dass eines der größten Probleme die Unfähigkeit ist, Feedback-Schleifen zu schließen, um die interne Kultur zu fördern.

Du musst den Menschen die Teilnahme am Testing und der Optimierung ermöglichen.

Du musst transparent mit deinen Ideen, Bemühungen und Resultaten sein. Und das erfordert, dass die Kommunikation eine Art peer-to-peer, also ebenbürtig, sein muss. Es muss vom Champion zum Executive und vom Executive zum Board stattfinden.

Experiemental Optimization: Nutze die Kanäle die funktionieren.

Natasha Wahid: Unternehmen sollte Kanäle nutzen, die bereits funktionieren.

Es gibt so viele Punkte, an denen verschiedene Menschen in der Lage sein müssen, unterschiedliche Dinge über die Auswirkungen des Testing-Programms zu kommunizieren:

  • Wer muss beteiligt werden?
  • Wer soll für die Arbeit verantwortlich sein?
  • Wer muss informiert und konsultiert werden, wenn es um die Ergebnisse und den Austausch von Erkenntnissen geht?
  • Wie weit muss das gehen?
  • Wie muss es verpackt werden, damit die Botschaft, die wir an die Führungskräfte weitergeben, vermittelt wird?

Dafür benötigt man kein 100-seitiges Deck, das in die Feinheiten jedes gewünschten Tests eingeht.

Vielleicht reicht ein vierteljährlicher Bericht, der die wichtigsten Customer-Insights, die gewonnen wurden, zeigt – genauso wie das, was wir hier und jetzt revidieren können.

Ich würde Organisationen ebenfalls empfehlen, innerhalb der Kanäle zu arbeiten, die sich bereits für sie als nützlich erwiesen haben. Also die Kommunikationskanäle zu nutzen, die die Unternehmen bereits wirklich nutzen.

Testing-Kultur verbessern: Informationen und Erfolge teilen

Natasha Wahid: Ich spreche viel mit dem Testing-Team von MailChimp, dem großen E-Mail-Automatisierungs-Tool. Bei MailChimp nutzen sie zum Beispiel Slack für ihre Kommunikation. Dort bespielen sie einen eigenen Testing-Kanal, in dem sie Einblicke teilen. Aber sie senden auch einen internen Newsletter, um aktuelle Zahlen wie Opt-outs zu teilen.

Es ist eigentlich recht klar: Finde heraus, wer informiert werden muss und womit er informiert werden muss. Du musst das Rad nicht neu erfinden. Verwende das, was bereits gut funktioniert.

André: Ok. Also im Allgemeinen sagst du, dass ich als Testing-Experte in meiner Firma lernen muss, wie ich den Buy-In, den mein Programm benötigt, erstelle.

Wie beeinflusse ich die Kultur, wie beeinflusse ich die Management- und Führungsebene? Und mit dem RACY-Modell kann ich detaillierte Ratschläge erhalten, wie ich in Sachen Stakeholder-Management und Kommunikation besser werden kann.

Es geht nicht um Statistiken; es geht darum, organisatorische Unterstützung für das, was wir tun, zu bekommen.

Natasha Wahid: Ja, genau!

André: Das klingt genial. Ich möchte mehr darüber erfahren. Ich bin froh, dass ich in Frankfurt beim Summit sein werde, um deinem Vortrag zu lauschen.

Natasha Wahid: Ich freue mich ebenfalls. Wir werden hoffentlich einige neue spannende Erkenntnisse aus einer globalen Studie haben, die wir gerade durchführen. Dann kann ich noch mehr zeigen.

André: Großartig, super! Danke, Natasha!

Natasha Wahid: Natürlich. Danke, André!

Ina Juckel

Ina Juckel ist Content Manager bei konversionsKRAFT. Durch ihre langjährige Erfahrung in den Bereichen Copywriting und Redaktionsleitung weiß sie, positive Erlebnisse für Leser und Nutzer von Websites zu kreieren. In ihre Expertise fließen außerdem Erfahrungen aus Marketing, PR, B2B sowie der Welt der Website-Optimierung (u. a. SEO) ein, die sie als Content Manager und Consultant bei get:traction vertiefte. Strategische Beratung und das Entwickeln von Ideen und Konzepten gehören neben dem Lesen zu ihren Lieblingsbeschäftigungen. Bei konversionsKRAFT entwickelt sie spannende Inhalte für unsere Community.

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