Hertz verklagt Accenture: Vermeidbares 32 Millionen-Dollar-Relaunch-Desaster
Seit Tagen spricht die weltweite Medienlandschaft von der 32-Millionen-Dollar-Klage des globalen Autovermieters Hertz gegen die Agentur Accenture. Der sensationslüsterne Fokus liegt auf dem hohen Streitwert und dem verpatzten Website-Relaunch. Doch das wahre Problem liegt woanders, ist wesentlich größer und betrifft auch dein Unternehmen. Eine Analyse.
In England titeln The Register Accenture sued over website redesign so bad it Hertz. Und inzwischen erreicht der Flächenbrand die deutschsprachigen Medien. Die t3n spricht von der Millionenklage – Accenture blamiert sich mit Redesign einer Website.
Beide Medien beziehen sich auf eine 16-seitige Anklageschrift (PDF, Link siehe unten), die ich mir näher angesehen habe. Und schon nach einigen Zeilen bestätigt sich die Ahnung, wieso dieses Projekt am Ende zu Verlierern auf mindestens zwei Seiten führte.
Hertz verklagt Accenture: Digitale Transformation als Buzzword-Bingo
Die Anklageschrift beginnt mit mit einem Rückblick auf die Mission von Hertz:
Anfang 2016 startete Hertz das ambitionierte Projekt, seine digitale Identität zu transformieren. Das Hauptziel des Projekts ist, die Customer Experience auf den digitalen Plattformen von Hertz neu zu definieren, indem eine marktführende Website und ergänzend mobile Anwendungen entwickelt werden […].
Diese Zeilen lesen sich wie ein Buzzword-Bingo aus der Marketing-Abteilung. Ich muss es wissen. Schließlich ist es meine Zunft. Geradezu episch wird beschrieben, was sich auch in einfachen Worten ausdrücken lässt:
Hertz möchte die Nutzererfahrung der eigenen Webauftritte für Kunden verändern.
Es ist jedoch nicht die Rede davon, dass die zukünftige Nutzererfahrung an aktuelle Nutzerbedürfnisse angepasst wird. Ziel der gesamten Mission ist daher eine Änderung, aber nicht explizit die Verbesserung der Customer Experience.
Werden Transformation der digitalen Identität und Neudefinition digitaler Plattformen also an der Innenperspektive ausgerichtet? Das wäre dann das Gegenteil der derzeit zu Recht heiß gehandelten Customer Centricity.
Hier bildet sich schon ab, was vielleicht am Ende zum Crash führte: Hertz blies die (vermeintliche) Anpassung auf Kundenbedürfnisse in Eigenregie zum Mammut-Projekt auf. Der Autovermieter investierte “Monate in die Planung des Projektes”, “entwickelten eine Roadmap, um die Vision umzusetzen” und “realisierten, dass sie weder über das interne Fachwissen noch über die Ressourcen verfügten, um eine so massive Maßnahme durchzuführen”.
Vielleicht hätten sie auch erkennen müssen, dass schon vor Wochen oder Monaten Unterstützung bei Erarbeitung der Vision, zumindest aber bei der Entwicklung einer Roadmap hilfreich hätte sein können? Denn wie kann man eine Roadmap entwickeln, ohne die wirklichen Herausforderungen der ambitionierten Transformation zu kennen?
Wie heißt es so schön:
Du weiß nicht, was du nicht weißt.
Zum Beispiel, dass man lieber nicht mehr Millionenbeträge in Wasserfall-Projekte investiert und stattdessen auf agile Projektmanagement-Methoden wie SCRUM setzt. Aber dazu später mehr.
Hertz wollte mit einem Weltklasse-Technologie-Dienstleister zusammenarbeiten
Hertz skizzierten eine Vision und suchten nun einen “Weltklasse-Technologie-Dienstleister”. Diesen fanden sie in Accenture, die mit einer beeindruckenden Präsentation die Mitbewerber ausstachen.
Vielleicht erlag Hertz dem Hype um Technologie als Trigger. Die Reise des Autovermieters lässt sich mit dem Gartner Hype Cycle bestens abbilden. Der Wunsch, moderne Technologie einzusetzen, verursacht Blindheit für Herausforderungen. Technologie wird zum Selbstzweck.
Doch dem Hype folgte auch bei Hertz die Phase der Desillusionierung. Und hoffentlich auch die Erkenntnis, dass viele Fehler weit vor der Beauftragung von Accenture erfolgten.
Tipp: In diesem Video erklärt André Morys den Hype Cycle im Zusammenhang mit Conversion-Optimierung.
Es ist nicht verwunderlich, dass Hertz die Zusammenarbeit mit Accenture im Mai 2018 nach drei verpassten Go-Lives seit Dezember 2017 beendete.
Die weiteren Anklagepunkte rund um die nicht wirklich responsive Website, Sicherheitsbedenken und unzulängliche Styleguides runden bei Hertz den Eindruck ab, dass Accenture schlicht nicht in der Lage war, den gesetzten Anforderungen gerecht zu werden.
Mir geht es jedoch nicht darum, die tatsächliche Leistung von Accenture zu beurteilen.
Sie halten sich im Rechtsstreit noch bedeckt, und eine öffentliche Antwort ist nur eine Frage der Zeit.
Fakt ist, dass in 20 Monaten über 32 Millionen Dollar an Accenture flossen. In dieser Zeit spürten die Kunden von Hertz nichts von der gehypten neu definierten Customer Experience.
Der Website-Relaunch verursachte eher einen Schaden in dreistelliger Millionenhöhe
Der tatsächliche Schaden für Hertz ist weitaus größer als die Projektkosten von 32 Millionen. Hertz investierte weitere 10 Millionen Dollar in die Identifizierung und Behebung der Mängel. Und selbst das ist ein Tropfen auf den heißen Stein.
Der durch die Projektlaufzeit von ca. zwei Jahren fehlende Fortschritt wird Hertz “in einer enorm wettbewerbsintensiven Branche” einen Verlust in dreistelliger Millionenhöhe eingefahren haben.
Und vielleicht ist auch der Aktienkurs von Hertz ein Indiz dafür, dass das Versäumnis der Business- und Website-Optimierung dem Unternehmen nachhaltig Schaden zufügte.
Doch abseits von vertraglichen Eckpunkten: Wer trägt die Schuld?
Hertz beauftragte laut eigenen Worten Accenture, “um die neue Website und mobile Anwendungen zu entwerfen, zu erstellen, zu testen und auszurollen”.
Hier entstand der Bruch. Der Auftraggeber übergab an den Dienstleister. Die Entkoppelung der Website-Optimierung von den Kunden und vom Markt. Millionen von Euro und gebundene interne wie externe Ressourcen flossen in einen Relaunch, den mit großer Wahrscheinlichkeit niemand brauchte.
Ich nehme an, dass der globale Marktführer Hertz keine Website mit schwerwiegenden Usability-Problemen hatte. Vielleicht technologisch im Hintergrund und vom Design her nicht market-leading, aber für Desktop- und Mobile-Kunden nutzbar.
Die Wayback Machine gewährte mir einen Blick auf die Homepage-Struktur von 2016. Es sind kaum Unterschiede zur aktuellen deutsche Website von 2019 zu erkennen. Auf der US-Website hingegen wurde ein neues Design ausgerollt. Die Suche ist zentral in den Fokus gerückt.
Ergab eine Kundenbefragung, dass sich die Allgemeinheit eine komplett neue Website wünschte? Menschen scheuen Veränderungen. Sie erhalten den Status quo, da Umgewöhnung kognitiven Aufwand bedeutet. In der Konsumpsychologie ist diese kognitive Verzerrung als “Status Quo Bias” bekannt.
Gab es neben qualitativen Daten vielleicht quantitative Daten, die einen Relaunch gerechtfertigt hätten? Oder trieben Aussagen wie “Es muss moderner aussehen” und “Schaut mal, wie das bei Mitbewerber XY funktioniert” den kompromisslosen Relaunch an?
Wasserfall-Projekte: Digitale Transformation als Big Bang, nicht als Evolution
Die Digitalisierung stellt alle Unternehmen vor die gleiche große Herausforderung. Das Feld der Mitbewerber und die Ansprüche der Kunden ändern sich um ein Vielfaches schneller als vor wenigen Jahren. Und das Tempo nimmt zu.
Die mindestens gefühlt abgehängten Unternehmen versuchen, mit Siebenmeilenstiefeln an die rasanten Entwicklungen anzuknüpfen. In starren Wasserfall-Projekten mit hoher Planungssicherheit schreitet man dem bombastischen Website-Relaunch entgegen.
Bei Wasserfall-Projekten wird eine neue Aufgabe erst begonnen, sobald die vorherige Phase beendet ist. Besonders hierarchisch geprägte Unternehmen setzen das Wasserfall-Modell ein. Wird eine Phase abgeschlossen, so ist diese Entscheidung final und wird nicht mehr rückgängig gemacht.
So mangelt es natürlich an Agilität, auf Marktveränderungen, unerwartete Umsetzungsprobleme oder neue Kundenwünsche einzugehen.
What’s done is done! Hat ja auch genug gekostet.
Die Erneuerung des Selbst als Selbstinszenierung. Der Vorhang fällt. Kunden und Konkurrenten fallen die Kinnladen herunter. Conversion Rates schießen nach oben. Die Einnahmen vervielfachen sich. Das Management lässt die Champagner-Korken knallen.
In der Realität ergibt diese Vorgehensweise wenig Sinn.
Klassische Website-Relaunches sind eine schlechte Idee. Immer!
Eine gewagte Hypothese? Keinesfalls.
Stark wachsende Unternehmen setzen auf drei Erfolgsfaktoren:
- Customer Centricity
- Datengetriebene Entscheidungen
- Agilität
Ich nehme die Anklageschrift als Basis für meine Annahme, dass der Relaunch nicht auf User Research (Customer Centricity) und datengetriebenen Entscheidungen basierte. Und selbst wenn, so wurde das dritte Element der Dreieinigkeit ignoriert: Agilität.
Hätte das Team von Hertz kundenzentriert und untermauert von Daten schrittweise die Website optimiert, hätte es die Transformation seiner digitalen Identität in agilen Sprints vorangetrieben.
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Über A/B Testing hätte ergründet werden können, welche Ideen wirklich zu einem positiv zu wertenden veränderten Nutzerverhalten führen. Schließlich hätte man so verschiedene Besuchergruppen im selben Zeitraum mit der Originalversion oder der Variante mit der Veränderung interagieren lassen können.
Hätte man alle zwei Wochen einen Test erfolgreich durchgeführt und das Ergebnis als Optimierung auf der Website verankert, so hätte Hertz nach 20 Monaten mehr als 40 Veränderungen ausgerollt.
Man muss bedenken, dass jede erfolgreiche Optimierung bereits zu einer verbesserten Customer Experience führt. Mit anderen Worten: Alle 14 Tage hätte man das Verhalten von Kunden verändern können, um signifikante Umsatzsteigerungen zu erzielen.
André Morys, Gründer von konversionsKRAFT, veranschaulicht diese Vorgehensweise in diesem kurzen Clip über sein Treppenmodell für agile Sprints und digitales Wachstum:
Kein Big Bang. Vielleicht auch kein Champagner. Unspektakuläre, aber echte kundenzentrierte Transformation, die niemals endet!
Das Paradebeispiel der obsessiven Customer Centricity ist Amazon. Kannst du dich an den letzten Relaunch erinnern? Nein? Es gab auch nie einen. Würdest du 10 Jahre in die Vergangenheit reisen, du würdest die Website in ihrer Struktur erkennen und nutzen können.
Die User Experience von Amazon.de ist nämlich eine am Kunden ausgerichtete und agil erarbeitete Amazon Experience.
Amazon.de im Zeitraffer von 2002 bis 2018:
Was wir aus dem Website-Relaunch-Desaster von Hertz und Accenture wirklich lernen
Für die wahren Erkenntnisse müssen wir unseren Blick vom angeklagten Dienstleister richten. Um ähnlich teure Desaster zu vermeiden, können Unternehmen wie Hertz folgendes tun:
Obsessive Customer Centricity verankern
Was sind aktuelle und zukünftige Bedarfe der Kunden? Wie kann dein Unternehmen Menschen motivieren, eine Handlung vorzunehmen oder zu unterlassen? User Research ist hier der Schlüssel zum Erfolg.
Daten nutzen, um Hypothesen zu untermauern
Qualitative Nutzerforschung gewährt spannende, aber statistisch nicht valide Erkenntnisse. Finde per Data-Analyse die Nuggets, die deine Hypothese untermauern – und teste deine Idee!
Agile Sprints statt Wasserfall-Methode
Es spricht nichts gegen eine große Vision, die einen langen Zeitraum umfasst. Für die Website-Optimierung sind kurze Bearbeitungszyklen in sogenannten Sprints die sinnvollere Methode. Agile Optimierungsmethoden sind maximal anpassungsfähig und setzen das Unternehmen einem geringeren Risiko des Scheiterns aus.
Insights-driven handeln
Über allem steht, dass Insights (Data Analytics + Kundenmotivation) die Entscheidungen bestimmen. Der Blick auf den Mitbewerber, Bauchgefühle, persönliche Befindlichkeiten oder das Ego als Haupttreiber für Entscheidungen führen langfristig zum Tod des Unternehmens.
Hertz vs. Accenture: Abschließende Worte
Prinzipiell zeigt der Fall von Hertz, dass viele Konzerne nicht kundenzentriert denken oder agil handeln.
Schnell wachsende Unternehmen wie UBER, Netflix, Tesla, Spotify, Amazon oder Zalando verfolgen diese Prinzipien obsessiv. Ihr Handeln ist insights-driven!
Sie wissen, dass Transformation in der heutigen Business-Realität kein Projekt, sondern ein endloser Prozess ist. Die digitale Transformation überleben daher die anpassungsfähigsten Unternehmen, nicht die bis zum Stillstand durchgeplanten.
Was denkst du über Website-Relaunches, die Wasserfall-Methode und agile Sprints? Lass es mich per Kommentar wissen!
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Quellen:
22 Kommentare
Jörn,
Es scheint, als hätte Hertz selber nicht konkret gewusst, was sie eigentlich wollen. Das klingt für mich eher so nach “wir machen jetzt irgendwas, drehen an X Schrauben und dann wird es irgendwie besser.” (etwas simplifiziert dargestellt). Allerdings ist Hertz auch nicht die erste Company, bei der ein Großprojekt scheitert (siehe bspw. Lidl und das SAP-Missverständnis).
Ich hab es häufiger erlebt, dass Entscheider fachlich gar nicht in der Lage sind, eine Entscheidung zu treffen, und sich auch nur bedingt von der Fachabteilung unterstützen lassen bzw. sich für ein gescheites “Onboarding” die Zeit nehmen. Da werden Pläne und Visionen erarbeitet, wo sich die Operative fragt, wie das eigentlich gehen soll, woher die KPIs kommen und wer diese wie definiert hat. Gruselig.
Du schreibst: “Der Wunsch, moderne Technologie einzusetzen, verursacht Blindheit für Herausforderungen.” Unterschreibe ich sofort.
VG
Ben Harmanus,
Danke, Jörn. Freue mich, dass wir beim Thema “Technologie” auf einer Seite sind. Ich bin ein totaler Fan davon, dass man neue Technologien schnellstens evaluiert. Aber immer mit einer Liste von Herausforderungen, die man meisten möchte. Nicht als Selbstzweck.
Und ja, ich denke auch, dass Management und operatives Personal sehr oft nicht abgestimmt sind. Sie leben in verschiedenen Realitäten und gehören abgestimmt.
Die Frage ist: Wie groß darf ein Großprojekt sein? Ich habe das Gefühl, dass der “Mensch” Visionen in Projekte presst, die einfach nicht zu überblicken sind – zumindest nicht als Wasserfall-Projekt.
xwolf,
Guter Artikel. An sehr vielen Stellen hatte ich ein Deja vu Gefühl 🙂
Da wir alle keine Details wissen, aber durchaus aus den Erfahrungsschatz anderer gescheiterter Projekte schöpfen können, bei den die Folgen ähnliche oder gleiche Indikatoren hatten wie in dem konkreten Fall, denke ich aber dass obige Ursachen treffend sind.
Eine Sache ist mir aufgefallen.
Wir sind uns einig, dass die stetige Verbesserung einer Website dauerhafte Tests und Optimierung erfordern. Und grundlegend ein agiles Denken und Handeln der Betreuer der Website (ohne dass man glich auch ein agiles Projektteam abstellen muss, welches fernab des Tagesgeschäfts arbeiten könnte).
Aber hat dies nicht auch eine andere organisatorische Konsequenz: Da der Betrieb einer Website, inklusive Refreshes, Betreuung, Bugfixing, Tests etc pp. sich an den drei oben genannten Erfolgskriterien orientiert, fallen -theoretisch- zwei wesentliche weitere Einflussfaktoren auf Websites weg:
– Das Marketing, welches oftmals gern neue Kickoffs feiern möchte;
– Die Unternehmensführung bzw. dessen “politische” Ausrichtung des Unternehmens, welche sie in der Darstellung des Unternehmens nach außen zeigen wollen.
Beides stell ich mir sehr schwer vor.
Zwar kann man einen Unternehmensführer sicher davon überzeugen, dass die Website Kundenzentriert sein muss und die Unternehmensphilosophie allenfalls etwas für eine gesonderte Landingpage wäre, aber ein großer Brocken sind meiner Erfahrung nach (klassisch geprägte) Marketing- und Presseabteilungen, die sich per se als die einzige Entscheidungsinstanz für Öffentlichkeitsarbeit sieht – und darin eben dann auch die Darstellung im Web.
Ben Harmanus,
Hallo xwolf, danke für deine Gedanken. Natürlich sind Kick-offs ein Grund zum Feiern und können aus Sicht des Marketers genutzt werden. Doch ein Website-Relaunch ist in meinen Augen nur aus der Innensicht des Unternehmens so ein großer Knall. Sitzt Kunde Karl-Heinz wirklich vor dem Bildschirm und köpft die Champagnerflasche, weil Hertz und co. eine neue völlig Website (und neue Technologie dahinter) haben?
Im E-Commerce zählen aus Kundensicht Funktionen und Produktverbesserungen, die schneller/bequemer zum Ziel führen und das Leben erleichtern. Das Marketing kann sich übrigens überlegen, wie man neue Funktionen implizit wie auch explizit “bewirbt”.
Für mich als Marketer zählen eigentlich auch mehr echte Inhalte und nicht so sehr Werbe-Blabla. Darauf sollten wir uns konzentrieren (Customer Centricity).
Ich gebe dir auf jeden Fall Recht: Das gesamte Unternehmen muss sich dieser kundenzentrierten Philosophie verschreiben, sonst klappt es nicht. Auch das ist Teil der notwendigen (digitalen) Transformation = Alignment statt Silo-Denken/Handeln.
Philipp,
OK, also die Quintessenz des Kommentars ist: stetige Verbesserung statt Websiterelaunch. Das ist unter Optimierern weitgehend bekannt, das prädigen wir vermutlich alle andauernd – nur dauert das halt. Und das ist vermutlich oft auf Geschäftsführungsebene “nicht pragmatisch genug”, da da eben der kurzfristige, wirtschaftliche Erfolg meist im Fokus steht.
Dass so eine weltweit agierende Autovermietung auch wirklich sehr komplex ist, fehlt mir in dem Kommentar: weltweit funktionierende Systeme, tausende von Stationen und hunderttausende von Fahrzeugen die permanent in Nutzung, Wiederaufbereitung, Reparatur, Einkauf und Verkauf stecken, Nachfragevoraussagen in verschiedensten Geschäftsfeldern und Nationalitäten, Anforderungsmanagement für B2C und B2B-Kunden unterschiedlichster Art und Bedürfnisse, lokale Anforderungen durch kulturelle und gesetzliche Vorgaben, Partneranbindungen usw. usf. So ein Produkt hat eben sehr, sehr unterschiedliche Kunden und Kundenbedürfnisse und allein die Research dafür ist eine Mammutaufgabe.
Für die Weiterentwicklung so eines Produkts braucht man intern ein großes, starkes Team an Spezialisten das ja auch erstmal gehired und gehalten werden wollen und vor allem auch viel Zeit.
Klar stellt sich dann die Geschäftsführung vor, dass man doch einfach eine Agentur damit beauftragen sollte und die soll eine Zahl dahinter schreiben und dann hat man intern nie wieder sorgen damit. Und natürlich geht das nach hinten los.
Das müsste auch aber gerade einer Agentur bewusst sein, die sich auf solche Projekte spezialisiert und pitcht. Ich habe das Gefühl, dass der Dienstleister, der so einen Auftrag nicht nur mitmacht sondern auch die Erwartungen mit einem starken Pitch schürt da zu Recht zumindest Rufschaden abbekommt.
“Hätte man alle zwei Wochen einen Test erfolgreich durchgeführt und das Ergebnis als Optimierung auf der Website verankert, so hätte Hertz nach 20 Monaten mehr als 40 Veränderungen ausgerollt.”
Das hier ist aber eine Milchmädchenrechnung:
– Alle zwei Wochen hat man keine erfolgreichen Tests, weil auch fundierte Hypothesen gerne mal nicht zu starken Uplifts führen. Vielleicht hat man alle zwei Wochen mal ein Learning.
– Es macht in diesem Geschäftsfeld keinen Sinn, alle Kundensegmente gleichzeitig mit denselben Experimenten zu bespielen. Durch die Komplexität der Kundenstrukturen sind teilweise andere Features relevant oder auch einfach nicht vorhanden. Das Targeting auf die für eine Hypothese relevanten Segmente reduziert also auch die Trafficmenge und verzögert damit signifikante Resultate.
– Erfolgreiche Tests müssen auch erstmal sauber umgesetzt werden. Der Code der in einem Experiment eine Hypothese testen soll ist im seltensten Fall dafür geeignet, gleich auf 100% live genommen zu werden. Das wäre nicht agile und man würde für jedes gescheiterte Experiment Entwicklungszeit verschwenden.
Ben Harmanus,
Hallo Philipp,
danke für deine ausführliche Expertenmeinung.
Es haben sich genug Wölfe auf den Dienstleister gestürzt. Der Schaden für die Agentur ist da. Ich möchte eine neue Perspektive aufmachen und verdeutlichen, dass Unternehmen sich generell stetig verbessern sollten. Stillstand bedeutet zurückzufallen. Denn andere optimieren: Produkte. Websites. Teams.
Vielleicht hätte man eben 32 Millionen Dollar in den Aufbau von internem Wissen, hiring von A-Playern, Umstrukturierung, Optimierungsplänen investieren sollen. groß denken. Klein anfangen.
Und ja, mein Beispiel ist ein plumpes Rechenbeispiel. ABER man kann alle zwei Wochen erfolgreiche Tests haben, wenn man eben nicht nur einen Test in zwei Wochen durchführt. Hertz hätte den Website-Traffic, der dafür notwendig ist. Mindestens, da hast du Recht, könnte man ein Learning erzielen. Und genau darum geht es!
Und bei der Umsetzung hätte Hertz sicherlich Hilfe benötigt, jedoch keine Hilfe in Höhe von 32 Millionen Dollar – und vor allem mit Ergebnissen nach Wochen.
Josef Robotka,
Meine Erfahrung mit klassischen Old Economy Unternehmen ist oftmals, und daher eben nicht mit relativ jungen innovativen Onlineunternehmen vergleichbar, das “alte” Legacysystem, das in seinen Schnittstellen nicht den Realtime-Anforderungen der heutigen Zeit entspricht. Die guten Ideen der Customer Journey Maps scheitern dann einfach in der Praxis und wenn diese Backends angefasst werden, kommen diese abenteuerlichen Kosten für einen Relaunch zustande. Und die genauso abenteuerlichen Projektzeiten.
Das ändert nichts daran, dass ich es schon immer fatal fand, dass sogenannte Experten in den beauftragenden Unternehmen eigentlich nur Budgetbesorger und Agenturmachenlasser sind. Sie haben viel zu oft keine eigene Vision zu ihrer Arbeit und glauben diese Expertise mieten zu können.
Just my 5 Cents.
Ben Harmanus,
Hi Josef, ich stimme dir zu. Sicherlich ist zu einem großen Teil die Tech-Legacy für Projektlaufzeiten, Kosten und Komplexität verantwortlich. Fatal ist es auf jeden Fall, wenn im Unternehmen nicht genug Expertise vorhanden ist, um derartige Relaunches/Projekte zu steuern. Eine Vision und eine Identifikation mit dem Unternehmen sind essentiell, um nachhaltig die richtigen Entscheidungen zu treffen. In meinen Augen haben Berater natürlich die Aufgabe, Teams in Unternehmen zu empowern und auf ein neues Level zu heben. Aber das ist immer eine Frage der Philosophie und Kultur.
Jörn,
Hi Ben,
ich glaube, dass hierbei die innerbetriebliche Struktur der größte Hemmschuh und eben nicht die Projektgröße ist. Je größer die Anzahl an Stakeholdern, umso anspruchsvoller das Projekt. Stakeholder, die alle abgeholt werden müssen, die alle eine eigene Vorstellung, einen unterschiedlichen Wissensstand und eben auch Bedarfe haben. Da ist alleine die interne Kommunikation schon eine Herausforderung für sich, wenn es darum geht, Kompromisse zu vereinbaren. Und da ist halt die Frage, inwieweit sich ein externen Dienstleister mit den internen Bedarfsträgern “anlegen” kann, um bspw. Anforderungen, die fachlich keinen Sinn machen, abzuwenden.
Wahrscheinlich ist es bei Hertz zu einer Vielzahl an Baustellen gekommen, denn anders kann ich mir eine solche Eskalation nicht erklären. Viel Geld und Image verbrannt. Schade, mit 32 Mio und dem richtigen Vorgehen (vllt. eher iterativ?) kann man richtig was reißen.
Ben Harmanus,
Hey Jörn. Da bin ich bei dir. Natürlich ist die innerbetriebliche Struktur entscheidend. Aber eben nicht nur in ihrer Größe und Komplexität, sondern auch in der Unternehmenskultur. Je genauer alle einer nutzerzentrierten Arbeitsweise folgen, desto eher stimmen sie aufeinander ein. Dazu gehört eben eine positive Fehlerkultur, Agilität, Fokus auf den Kunden, Mut (!)…dafür gibt es Systeme wie OKRs…und die Größe legt Amazon, Google, LinkedIn, Tesla oder Apple auch nicht lahm – denn dort fährt der Zug in eine Richtung. #Alignment!
Sven Esser,
Danke für den genialen Artiekl Ben, Du bringst es klasse auf den Punkt!!
Sven Esser,
Du schreibst: “Prinzipiell zeigt der Fall von Hertz, dass viele Konzerne nicht kundenzentriert denken oder agil handeln.”
Witziger Weise habe ich vor ein par Wochen von einem C-Level einer Accenture Tochter (die sich um das Thema Agilität kümmert) eine passende Definition gelernt…. “Transformation versus Translation”.
Dabei geht es darum, dass gefühlt 90% aller Transformationsprojekte eingentlich nur eine Übersetzung von Altem in Neues ist. Der Kern bleibt unberührt, wird nur mit einer neuen Hülle neu verpackt.
Irgendwie mag ich diese Differenzierung zwischen Transformation und Translation denn kundenzetriertes Denken erfordert Unternehmensstrukturen in Frage zu stellen und Mitarbeiterziele von Unternehmenszielen in Kundenziele zu ändern… aber das wäre ja zu flexible, da redet man lieber über Agilität 🙂
Ralf Zmölnig,
Hach, was soll man dazu sagen. Einfach auf den Punkt. Nur warum ist das bei Unternehmen echt so schwierig? Das finde ich nach bald 20 Jahren Agentur schon sehr erstaunlich.
Ganz abgesehen davon, dass man Bücher mit Geschichten füllen könnte, wo nach Relaunches aufgrund der Kosten und der Mühe nicht der Relaunch ehrlich und konsequent betrachtet, sondern nach neuen Wizzards im Onlinemarketing gesucht wird. Und wenn die einem dann sagen, dass es nicht am Akquisekanal sondern der Seite liegt? Dann geht man halt woanders hin, weil der Schmerz sich damit auseinanderzusetzen anscheinend zu groß ist… Ganz geschweige davon, dass man ja nicht strategische Beratung, sondern nur performantes Onlinemarketing sucht ;o)
Es gibt viel zu tun, packen wir es an! Und Danke für den Artikel! Pflichtlektüre für jeden der das Wort Relaunch in die Hand nimmt!
Ben Harmanus,
Hallo Ralf, wie schön, dass du ein Mitstreiter beim Thema “Relaunch” bist. In der Tat suchen alle den Quick-Win, wenn es um Akquise geht. Deswegen bleibt mein Fachgebiet (Content Marketing) für einen Großteil von Managern eine Blackbox. Wie du schon sagst: Manch einer möchte die Wahrheit nicht hören, sondern flucht über den Berater, der einfach klipp und klar sagt: Ich kann das Geld mitnehmen, aber damit helfe ich dir nicht (sagt so fast keiner, aber so ähnlich). Die Optimierung im Marketing fängt dabei an, dass man vor der eigenen Haustür fegt – und zwar jeden Tag. Lass uns das Thema weiter vorantreiben!
Benny,
Ich fand es ganz erfrischend auch mal so eine Story zu lesen. Man hat es ja über verschiedene Kanäle mitbekommen und es ist doch auch mal schön von einem kolossalen Scheitern zu lesen, bei der keiner der beiden Parteien wirklich schadlos rausgehen wird. Man bekäme sonst noch das Gefühl, sowas passiert nur bei den “Kleinen” 😀
Ben Harmanus,
Hallo Benny. Mir war es wichtig, eine andere Perspektive von außen auf das Thema aufzuzeigen. Freut mich, wenn dir der Artikel gefällt.
Lämmel Ines,
Toller Artikel!
Ben Harmanus,
Vielen Dank, Ines.
Matthias,
Scrum ist ein Framework
Yannic,
Hey Ben,
Danke für den tollen Artikel! Konnte eine Menge lernen.
Gibt es denn auch Fälle wo ein kompletter Relaunch mehr Sinn macht, als euer “Treppenmodell” mit A/B Testing? Oder ist das Treppenmodell IMMER die bessere Herangehensweise (gerade in Bezug auf kleinen Websites) ?
LG aus HH
Yannic
Ben Harmanus,
Hi Yannic,
Relevant ist sicherlich, welche Interaktion bereits mit deiner Website stattfindet. Je nach Frequenz und Intensität haben User die Nutzungsweise verinnerlicht und durch diverse Signale (Social Proof, etc.) emotional eine Bindung aufgebaut.
Ich habe in der Vergangenheit z. B. für eine B2B-Agentur schon einen kompletten Relaunch vorgenommen. Wobei die Website vorher eine digitale Visitenkarte war. Der Schaden, den ein Relaunch da verursachen kann läuft gegen Null. Es sei denn, der Besucher wundert sich beim nächsten Mal, ob er überhaupt noch bei der gewünschten Brand landet.
Frage dich:
1. Wie groß ist der Schaden, der durch einen Test/eine Veränderung verursacht werden kann.
2. Wie leicht kannst du den Schaden beheben/den Fehler rückgängig machen.
Ein E-Commerce, das 30 Millionen in ein Redesign pumpt und dann daneben liegt, kann den Schaden nicht schnell rückgängig machen. Zum einen hat man Monate bis Jahre durch die Entwicklung im stillen Kämmerlein verloren – zum anderen kommt unter Umständen ein starker Umsatzeinbruch, da die radikale Änderung zur Abwehr bei den Kunden führt.
Klar, wenn etwas vorher grandios mies konvertiert, dann ist die Frage, was man noch kaputt machen kann.
Bitte nimm die Tipps nicht als 1:1-Anleitung, sondern als grobe Leitlinie. In der Regel rate ich auf jeden Fall zu intensiver Recherche, damit wirklich ein Bedarf ermittelt wird. Selten sagen die Kunden. “Ihr möchte eine ganz neue Website, auf der ich alles neu lernen muss” 😉
Michael M. Maurer,
Anscheinend bleibt Hertz eine Autovermietung. Halt mit neuer Website.
Oder hätte das Geschäftsmodell von Hertz digital transformiert werden sollen hin zu einem “Mobilitätsdienstleister”?
Ohne Vision keine Transformation.