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Innovationsmanagement: Artikel zu Experimentierkultur, Product Discovery und Führung

Wie Unternehmen Neues schneller ausprobieren und Entscheidungen mit Daten absichern.

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Viele Unternehmen haben gute Ideen und testen trotzdem zu wenig. Der Grund liegt selten in der Technik. Meist fehlen Zeit, Mut oder eine Führung, die widerlegte Annahmen offen zulässt.

In dieser Rubrik geht es um die Organisation hinter Experimenten. Du findest Artikel zu Product Discovery und Product Testing, zu Design Sprints, Growth Teams und Unternehmenskultur. Dazu kommen Studien wie der G.R.O.W. Report und Fallbeispiele von O₂ Telefónica und Betzold. Die meisten Artikel richten sich an Führungskräfte und Produktverantwortliche, die Experimente im Unternehmen fest verankern wollen.

Gute Einstiege

Wie du ein Testprogramm mit Backlog, Prozess und Team aufbaust, findest du in der Rubrik Experimentation.

Alle Artikel zum Innovationsmanagement

Wie Unternehmen die digitale Transformation durch Business Experimentation meistern und sich vom Wettbewerb absetzen
A/B-Testing
7 min read

G.R.O.W. Report 2024: Wo stehen Unternehmen in puncto Testing und Experimentation?

Einführung in die Product Discovery: Ein praktischer Leitfaden für Produktverantwortliche
Innovationsmanagement
5 min read

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Zwei wichtige Fähigkeiten von Führungskräften, die durch A/B-Tests höhere Uplifts erzielen
Unternehmenskultur / Culture Change
12 min read

Leadership Change: Der Billionen-Dollar-Shift von sozialer Konformität zur Wahrheitssuche

Soziale Konformität bremst das Unternehmenswachstum; wie Führungskräfte den Kulturwandel anstoßen und Potenziale für Innovation & Growth freisetzen.

Warum innovative Unternehmen mit regelmäßigen Design Sprints einfach bessere Resultate erzielen – am Beispiel von O₂ Telefónica
Innovationsmanagement
13 min read

Warum innovative Unternehmen mit regelmäßigen Design Sprints einfach bessere Resultate erzielen – am Beispiel von O₂ Telefónica

Wie wir zusammen mit Unternehmen wie O₂ Design Sprints als Innovationsmethode nutzen, um die Customer Experience zu verbessern und neue Produkte zu entwickeln.

Zwei wichtige Fähigkeiten von Führungskräften, die durch A/B-Tests höhere Uplifts erzielen
A/B-Testing
4 min read

Zwei wichtige Fähigkeiten von Führungskräften, die durch A/B-Tests höhere Uplifts erzielen

Product Testing: 12 Monate Research für die Tonne und wie du es besser machst
A/B-Testing
8 min read

Product Testing: 12 Monate Research für die Tonne und wie du es besser machst

Weit über 70 Prozent aller neu entwickelten Produkte scheitern. Daher sprachen wir mit Stephen Pavlovich von conversion.com, um herauszufinden, wie bei Dominos Pizza, komplexe, 12-monatige Researchprojekte (die nicht einmal valide gewesen sind) in 7-Tage Product Testing, transformiert wurden – Insights, die wir nicht vorenthalten wollten.

Weiterführend

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Product Discovery als Leistung

Wir klären mit dir, welches Problem deine Kunden wirklich haben, bevor Geld in die Entwicklung fließt.

Inhouse-Schulung Product Discovery

Dein Team lernt die Methoden an euren eigenen Produkten und Fragestellungen.

Rubrik Experimentation

Artikel zu Testprogramm, Priorisierung, Prozess und dem Wert von Experimenten.

FAQ

Häufige Fragen zum Innovationsmanagement

Innovationsmanagement ist die systematische Steuerung von Ideen. Es reicht von der Suche nach Chancen über Prototypen und Tests bis zur Einführung am Markt. Das Ziel ist, mehr Neues auszuprobieren und weniger Geld in Ideen zu stecken, die bei Kunden nicht funktionieren.

Ein A/B-Test ist eine der günstigsten Formen, eine Idee an echten Kunden zu prüfen. Wer regelmäßig testet, trifft Entscheidungen auf Basis von Verhalten statt Meinungen. Das gilt für eine neue Funktion genauso wie für ein neues Preismodell.

Product Discovery ist die Phase vor der Entwicklung. Ein Team klärt dort, welches Problem Kunden wirklich haben und ob eine geplante Lösung es löst. Typische Methoden sind Interviews, Prototypen und Fake-Door-Tests. Einen Einstieg gibt unser Leitfaden zur Product Discovery.

Meist an der Führung. Wenn nur Ergebnisse zählen, die eine Meinung von oben bestätigen, testet bald niemand mehr mutige Ideen. Eine Experimentierkultur braucht Führungskräfte, die widerlegte Annahmen als Lernerfolg behandeln.

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