von André Morys

Wachstumsstudie: Perfektionismus kostet deutsche Unternehmen Milliarden an digitalem Wachstum

Als ich die Zahlen unserer jüngsten internationalen Studie zum Digitalen Wachstum sah, wurde das Problem sofort klar. Seit Jahren zeichnet sich ab, dass deutsche Unternehmen eine ernsthafte Angst vor dem Scheitern haben. Perfektion wird gegen Innovation getauscht.

Deutsche Unternehmen, die ein schnelles Umsatzwachstum von mehr als 17,5 Prozent pro Jahr verzeichneten, schnitten in der Kategorie “Culture Trust” insgesamt 12 Prozent schlechter ab als die Spitzenreiter Großbritannien, Kanada und die Vereinigten Staaten.

Im Bericht der GO Group Digital „Wie digitale Experimente das Unternehmenswachstum weltweit vorantreiben“ bekam ich dann die Gewissheit. Die Ergebnisse für Deutschland waren noch schlechter, als ich erwartet hatte.

Wenn es um internes Vertrauen oder die Befähigung der eigenen Mitarbeiter ging, war die Bewertung katastrophal. Mutige Ideen vorzuschlagen oder neue umzusetzen – Ideen, die vielleicht auch scheitern können, ist nach wie vor ein Manko.

Die Aufrechterhaltung einer Kultur der Perfektion
geht auf Kosten der digitalen Innovation.

Auch die hierzulande langsam wachsenden Unternehmen zeigten alarmierende Zahlen und lediglich Australien lieferte noch schwächere Werte.

Im Vergleich zu allen englischsprachigen Märkten setzen selbst die unserer Meinung nach hierzulande innovativsten Unternehmen, die am schnellsten wachsen, immer noch am wenigsten Vertrauen in die Befähigung eigener Mitarbeiter. 

Die schwache Vertrauenskultur könnte uns teuer zu stehen kommen

Wir wissen, dass experimentierfreudige Unternehmen – also solche, die Consumer Insights nutzen, um Innovationen voranzutreiben – laut Forrester Research im Jahr 2020 fast 1,1 Billionen Euro freisetzen werden.

In vielen Bereichen, die für die Schaffung eines starken Experimentation-Programms wichtig sind, haben deutsche Unternehmen relativ gut abgeschnitten. Wenn unsere Unternehmen aber keinen Weg finden, Mitarbeiter zu befähigen kalkulierte Risiken ohne Angst vor dem Scheitern einzugehen, wird Innovation nicht gedeihen.

Health Score: Die eigene Unternehmenskultur verstehen und transformieren

Unternehmenskultur und Mitarbeitervertrauen in deutschen Unternehmen als Grafik

Ein Mangel an Vertrauen, behindert nachweislich die Innovation. Es handelt sich also um kein abstraktes Problem. 

Vertrauen ist eine der vier Erfolgssäulen des sogenannten Health Scores. Im GO Group Digital Report beschreibt der Health Score die Gesundheit eines Experimentation- und strategischen Business-Growth-Programms. 

Der Health Score zeigte, dass deutsche Unternehmen einen potenziellen Umsatzzuwachs von 1,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verzeichnen können, wenn sie denn wollen. 

Einfach ausgedrückt: Die Verbesserung unserer Unternehmenskultur zahlt sich aus.

Experimentation-getriebene Unternehmen werden laut Forrester Research im Jahr 2020 fast 1,1 Billionen Euro freisetzen.

Zur Berechnung des Health Scores wurden Fragen für die Erfolgssäule „Vertrauenskultur“ formuliert und die Antworten von 0 bis 5 skaliert. Die Gesamtpunktzahl aller Antworten ergab die Säulen-Punktzahl.

Auch wenn über Dekaden hinweg neue Ideen geschaffen wurden, so belohnt die deutsche Psyche eher Perfektion, statt Innovation. Um die Gründe auszuloten, warum hiesige Unternehmen unter einer schwachen Vertrauenskultur leiden, müssen wir in die Psyche der Nation eintauchen. Dabei erkennen wir schnell, dass das Streben nach Perfektion auch zu einem Problem führen könnte.

Unsere Kultur ist eine Kultur, in der Dinge für die Ewigkeit gebaut sind. Wir sind stolz auf die deutsche Präzision und unsere Ingenieurskunst wird in der ganzen Welt geschätzt. Wir nehmen zudem an, dass Scheitern eine persönliche Schwäche darstellt. 

Die Idee, Mitarbeitern die Erlaubnis zum Scheitern und Lernen zu geben, steht daher im Widerspruch zu unseren kulturellen Werten. Wir müssen diesen Konflikt erst einmal anerkennen, wenn wir ihn überwinden wollen.

Im Zeitalter der Disruption bedeutet die Förderung von Innovation,
dass wir Risiken in unseren Unternehmen zulassen und nicht fürchten sollten.

Interessanterweise können Führungskräfte durch den Aufbau einer starken und gesunden Kultur des Experimentierens eine bessere Vertrauenskultur in ihrem Unternehmen schaffen. 

Aber das braucht Zeit, und deshalb ist es wichtig heute damit zu beginnen. Führungskräfte sollten daher mit ihren Teams zusammenarbeiten und anschließend die Metriken und Ziele festlegen. 

Testing- und Fehlerkultur fördern, bedeutet Zusammenarbeit fördern

Wenn man Mitarbeitern die Chance gibt Ideen zu entwickeln, zu diskutieren und umzusetzen, bedeutet das nicht, dass man als Führungskraft die totale Kontrolle abgeben muss. Es bedeutet ebenfalls nicht, dass die Unternehmensstrategie in einer Demokratie geführt wird.

Um Vertrauen zu fördern, sollte die Management-Ebene mit dem Growth-Team und einem Querschnitt der Abteilungsleiter zusammenarbeiten. Wichtig ist sicherzustellen, dass Testziele mit den strategischen Geschäftszielen oder einer North-Star-Metric übereinstimmen. 

Um die Unternehmensleistung zu bestimmen, müssen relevante Metriken und Performance-Erkenntnisse gesammelt werden. Die endgültigen Details sollten vom Management abgesegnet und nicht dem Team allein überlassen werden, da der North-Star die allgemeine Richtung für das Unternehmen als Ganzes vorgibt.

Auch sollten wir darauf achten, uns nicht auf Mikro-Conversions zu konzentrieren. Das können zwar Indikatoren sein, aber sie sind kein Beweis dafür, dass unsere strategischen Ziele verbessert werden. Das Fokussieren auf diese Vanity Metrics wird das Vertrauen untergraben, insbesondere an der Spitze jeder Organisation.

Zeige, dass es in Ordnung ist, zu versagen, aber dass es nicht in Ordnung ist, nicht daraus zu lernen.

Die meisten Experimente scheitern. 

Wenn sie jedoch richtig aufgebaut sind, generieren alle Experimente wichtige Einblicke in das Kundenverhalten. Eine essenzielle Aufgabe ist es daher zu zeigen, dass Scheitern kein negativer Aspekt ist. Negative Ergebnisse müssen genauso erklärt und verfechtet werden, wie du es bei positiven tun würdest.

Eine der Möglichkeiten, die ich gerne nutze, um Vertrauen zu fördern, ist der Aufbau von Experimentation-Programmen, die neue Geschäftsideen testen, bevor sie auf den Markt kommen. 

Wenn ein Experimentation-Programm durch Consumer Insights demonstrieren kann, dass neue Ideen einen Unternehmenswert erzeugen und das Vertrauen steigern, dann ist das super. 

Ebenso, wenn eine Idee zu einer Verschlechterung führt. Denn dann kann das Management sicherstellen, keinen Stolperfallen bei der Entwicklung aufzusitzen. Zusätzlich kann bereits frühzeitig gewährleistet werden, nicht in die zum Scheitern verurteilten Ideen zu investieren.

Wie dem auch sei, die Bedeutung liegt in der eigenen Lernfähigkeit des Testings und dem Mut des Unternehmens, die entdeckten Consumer Insights zu kommunizieren.

Risiken in eine neue Perspektive setzen: Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.

Interessanterweise zeigten die Untersuchungen der GO Group, dass auf der Ebene der Unternehmensleitung Deutschland die höchsten Zustimmungswerte für Experimente erhält.

43 Prozent der schnell wachsenden Unternehmen gaben an, dass hier die Überwachung von Experimentation-Programmen auf Senior Leadership Level liegen. Die Zahl stieg auf 60 Prozent, als Positionen der mittleren Führungsebene mit einbezogen wurden. 

Oberflächlich betrachtet ist das großartig. 

Aber wegen des mangelnden Vertrauens, bedeutet es lediglich, dass die Unternehmen minderwertige Experimente durchführen. Niemand betrachtet diese Tests als echte wachstumsfördernde Maßnahmen.

Wenn das Gefühl des Vertrauens gering ist, und die Mitarbeiter sich nicht ermächtigt fühlen, dann ist es Zufall, wenn ein (mutiges) Team ein (gewagtes) Experiment vorschlägt. 

Es wirkt gerade so, als ob die Führungsebene das Gefühl bekommt in Entscheidungsprozesse eingreifen zu müssen, anstatt dem Team zu erlauben, die Experimente gemäß der festgelegten Ziele durchzuführen. 

Dies führt häufig dazu, dass die Entscheidungsfindung in einer Art Komitee landet und viele Ideen dadurch einen Todesstoß erhalten. Alternativ legen HiPPOs ein Veto ein, weil kein Vertrauen herrscht.

Kein Unternehmen hat je eine Industrie durch einfaches Ändern der Farbe eines Website-Buttons verändert.

Wie Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, sagte:

„Übergroße Erträge entstehen oft durch Wetten gegen die konventionelle Weisheit, und die konventionelle Weisheit hat in der Regel Recht. Bei einer zehnprozentigen Chance auf eine 100-fache Auszahlung solltest du diese Wette jedes Mal annehmen. Aber in neun von zehn Fällen wirst du dich irren… Dieser langwierige Weg hin zu Verteilung von Erträgen ist der Grund, warum es wichtig ist, mutig zu sein. Große Gewinner werden durch viele Experimente geschaffen.“

Studie über agile Produktentwicklung und Unternehmenskultur

Experimente erschaffen die Innovations-Feedback-Schleife, die deutsche Unternehmen benötigen

Innovation und Unternehmenswachstum sind Teil einer Transformation. Transformation ist immer riskant. Wenn deutsche Unternehmen ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, gehen sie keine Risiken ein. Ohne das Eingehen von Risiken kann es aber keine Veränderung geben. 

Wie der Bericht zeigt, kämpfen Innovation und Unternehmenswachstum in diesem Bereich miteinander. Erfolgreiche Unternehmen befähigen ihre Mitarbeiter, kalkulierte Risiken einzugehen, um Ziele zu erreichen, die auf das jeweilige Geschäftsziel ausgerichtet sind. 

Ich hoffe, dass auch deutsche Unternehmen besser lernen, Vertrauen aufzubauen und zu steigern.

Was meinst du dazu? Hast du bereits gesehen, wie mangelndes Vertrauen einem Unternehmen geschadet hat? Das würde ich gerne hören. Schreib mir eine Nachricht. Ich freue mich, dir den vollständigen Bericht der GO Group zur Verfügung zu stellen, damit du sehen kannst, wie schnell wachsende Unternehmen eine gesunde Unternehmenskultur des Experimentierens aufbauen, um Innovationen zu beschleunigen.

André Morys

André Morys

André Morys (geb. 1974) ist Gründer und Vorstand von konversionsKRAFT, Deutschlands führender Agentur für Conversion-Optimierung und strategische Beratung in puncto digitales Wachstum. Darüber hinaus ist André Morys Initiator und Gründer der GO Group Digital, die ein weltweites Netz von Experten für digitale Transformation bildet.

Zu seinen Veröffentlichungen zählen “Die digitale Wachstumsstrategie” (2018) und „Conversion Optimierung” (2011) sowie zahlreiche Fachbeiträge in einschlägigen Medien zu Online-Marketing. Er ist zusätzlich als Dozent an der Fachhochschule Würzburg tätig und hält zahlreiche Keynotes und Vorträge auf nationalen und internationalen Kongressen zu den Themen digitales Wachstum, E-Commerce und Optimierungsstrategien.

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