Alles verändert sich permanent. Viele Veränderungen gehen so langsam, dass wir uns darüber gar nicht bewusst werden. Die Entwicklung des mobilen Internets in den letzten 15 Jahren zum Beispiel – trotz “mobile First” spielt der Desktop Rechner immer noch eine Rolle vielerorts. Kein Wunder, dass sich manche Unternehmen immer noch schwer tun, auch mobil gute Produkterlebnisse zu schaffen. Und dann kommt auf einmal wie aus dem Nichts eine Krise in nur wenigen Wochen. Niemand kann das Wort mehr hören, auf einmal reden wir über Konsumklima, Staatshilfen und Rezession. Wenn unser Wirtschaftssystem ein Patient wäre, dann wäre es jetzt in der Notaufnahme.

Es geht um Anpassungsfähigkeit

Es ist egal, ob wir über die Geschwindigkeit reden, mit der mobiles Internet unser Kaufverhalten verändert oder ob wir über eine globale Krise sprechen. Beides sind Entwicklungen, die wir als Individuen oder als Organisation nicht verändern können. Sie finden statt – egal ob es positiv für uns ist oder negativ.

Klassische Tourismusanbieter haben Airbnb nicht kommen sehen. Der Buchhandel hatte fast 20 Jahre Zeit, sich mit Onlinehandel zu beschäftigen. Kohlekumpels hatten fast 50 Jahre Zeit für eine Veränderung.

Jetzt haben manche Unternehmen nur ein paar Wochen oder Monate Zeit, mit der Veränderung umzugehen.

Die große Frage lautet daher: Wie Anpassungsfähig ist eine Organisation? Wie schnell kann sie auf den Wandel reagieren? Wie viele Reserven stehen zur Verfügung?

Was macht eine Organisation überhaupt anpassungsfähig?

Die Natur hat dafür ein einfaches Rezept: Evolution. Anpassungsfähige Organismen haben eine höhere Wahrscheinlichkeit zu Überleben und vermehren sich – weniger anpassungsfähige Organismen sterben aus. Selektionsdruck ist der Faktor, der bestimmt, wie schnell die Evolution auf Veränderungen reagieren muss.

Die Natur sorgt also in einem permanenten Experiment dafür eine zentrale Frage zu beantworten: Was funktioniert – und was nicht?

Das ist die Blaupause für das Prinzip der Anpassungsfähigkeit, das auch Organisationen verstehen müssen.

Anpassungsfähigkeit heißt: Schneller lernen, was funktioniert und was nicht

Es gibt Unternehmen, die haben Mut für Veränderungen, Mut für Experimente und genügend Mut auch einmal zu versagen.

Amazon zum Beispiel: Zuerst startete Jeff Bezos Amazon Auctions, dann die “zShop” – beides Vorläufer des Amazon Marketplace. Beide Konzepte waren ein riesiger Flop, die ganze Branche hat Jeff Bezos dafür ausgelacht. Jeff hat jedoch aus dem Experiment gelernt – er hat die Daten ausgewertet und Veränderungen vorgenommen.

Er hat einen Fehler zu einem riesigen Businesszweig ausgebaut, das für die Marktdominanz von Amazon sorgt.

Lernen + Agilität = Anpassungsfähigkeit

Bitte nicht falsch verstehen: Natürlich kann man nichts daraus lernen, wenn man als Tourismusunternehmen von heute auf morgen keine Buchungen mehr hat. Eine Krise wie die aktuelle wird temporär auch agile und experimentierfreudige Unternehmen wie Airbnb treffen.

Die Frage ist: Was passiert während und nach der Krise?

Die Unternehmensberatung Bain hat in einem Blogpost vom Mai 2019 https://www.bain.com/insights/beyond-the-downturn-recession-strategies-to-take-the-lead/ bereits darauf hingewiesen, dass völlig unabhängig von der aktuellen Krise eine Rezession anstehen könnte.

Die Untersuchung der letzten Weltwirtschaftskrise aus den Jahren 2008-2010 zeigt: Wer bereits während der Krise Stärke und Anpassungsfähigkeit beweist, geht gestärkt daraus hervor während die “Verlierer” eher in einer Art Schockstarre gar nichts mehr tun. Gewinner investieren hingegen bewusst und datengetrieben in Wachstumschancen:

Dabei wirkt sich der Effekt vor allem langfristig aus.

Auch Forrester kann den Effekt langfristig messen. In einer Studie aus dem Jahr 2015 kann das Unternehmen bereits nachweisen, dass die DNA erfolgreich wachsender Unternehmen eine Kombination aus drei Faktoren ist:

• Kultur des Experimentierens
• Kundenzentrierung
• Datengetriebene Entscheidungen

Erst im Dezember 2019 hat Forrester seine Forschungen mit gleichem Ergebnis wiederholt. Die Aussage lautet: Mit der richtigen Kombination aus Kundenzentrierung und Datenkompetenz sind auch große Unternehmen langfristig signifikant erfolgreicher als traditionelle Unternehmen.

Kundenverhalten mit Daten verstehen, smarte Entscheidungen treffen und in Wachstum umwandeln

Digitale Kommunikation beschleunigt die Geschwindigkeit, mit der wir Kundenverhalten verstehen können und mit Hilfe von Daten lernen, was funktioniert.

Experimentieren ist keine taktische Methode für agile Produktteams sondern ein kritischer strategischer Überlebensfaktor.

Die Fähigkeit, mit Hilfe von Experimenten agil auf Veränderungen reagieren zu können, trägt zum Unternehmenserfolg bei. Dafür müssen jedoch folgende Aspekte gesichert sein:

• Das Management versteht Experimente auf strategischer Ebene
• Experimente folgen den richtigen Zielen
• Es werden echte Outcomes gemessen
• Experimente finden auf der Ebene von Prinzipien statt

Bei konversionsKRAFT haben wir auf dieser Basis unser eigenes Verständnis davon entwickelt, welche Experimente eher taktische Fragen beantworten (“Funktioniert dieser Button-Text besser?”) und welche Experimente wachstumsrelevante Prinzipien untersuchen (zum Beispiel “Hilft uns das Prinzip der Versandkostenkommunikation, höhere Average Order Values zu erzielen?”)

Letzteres nennen wir eine “qualifizierte Wachstumshypothese” im Gegensatz zur “taktischen Fragestellung”.

Das Modell des Agile Growth Process unterscheidet die unterschiedlichen Ebenen des Experimentierens – analog zum McKinsey 3 Horizons Modell:

Das Modell geht von folgenden Gesetzmäßigkeiten aus:

• Alle Experimente folgen dem gleichen Prinzip: Analysieren, Priorisieren, Validieren
• Analysieren: Finde qualifizierte Wachstumshypothesen durch Verständnis der Kundenrealität
• Priorisieren: Fokussiere bewusst auf die vielversprechendsten Hypothesen
• Validieren: Messe auf Basis echter Business-Ziele was funktioniert und was nicht

Wenn sich eine Hypothese mit einem Business-Ziel verbinden lässt, ist dies die Grundlage um die Erkenntnis in echtes Wachstum zu verwandeln.

Echte Wachstumshypothesen fallen nicht vom Himmel – sie sind das Resultat systematischer Erforschung des Customer Experience. Selten werden solche Hypothesen spontan in einem “Ideation Workshop” generiert da in der Regel das Verständnis von der Kundenrealität fehlt.

7 Fragen, die sich jeder zum Thema Anpassungsfähigkeit stellen sollte

1. Erforschen wir die Kundenrealität überhaupt?
2. Wie hat sich die Kundenrealität aktuell verändert?
3. Welcher Teil der Veränderung wird nachhaltig über die Krise hinaus bestehen?
4. Wie können wir diese Veränderung in Business-Opportunities umwandeln?
5. Messen wir überhaupt die richtigen Ziele?
6. Können wir überhaupt in der aktuellen Zeit richtig priorisieren?
7. Wie wirkt sich das langfristig auf unser Business aus?

Fazit: Die Fähigkeit zum richtigen Experimentieren ist derzeit nicht “Nice to Have” oder die “Marketing-Kür” – es ist überlebensnotwendig. Experimente verbinden die Business-Ziele mit Kundenverhalten, sie sorgen für die Messbarkeit der Outcomes. So lange Unternehmen weiterhin auf Outputs und oberflächliche Ziele hinarbeiten, helfen weder agile Teams noch OKRs.

Nur mit Hilfe von Experimenten können Organisationen ihre Anpassungsfähigkeit operationalisieren.