Strategie

Wie Unternehmen die digitale Transformation durch Business Experimentation meistern und sich vom Wettbewerb absetzen

Gabriel Beck
Robert
 Lesezeit: 12 Minuten    
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In der heutigen schnelllebigen digitalen Welt müssen sich Unternehmen kontinuierlich anpassen und weiterentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Fähigkeit, zu experimentieren und Kundenerlebnisse zu optimieren.

Um diese Transformation strategisch zu begleiten, haben wir das G.R.O.W. Model® entwickelt.

Es hilft Unternehmen dabei, ihren Reifegrad („Experimentation Maturity Level“) zu bestimmen und auf Basis dessen eine Strategie abzuleiten, um sich systematisch zu einer datengetriebenen, kundenorientierten und crossfunktionalen Organisation zu entwickeln.

Im Folgenden erfährst du

  • wie sich die vier Phasen des G.R.O.W. Model® unterscheiden und welche typischen Symptome die Einordnung vereinfachen.
  • wie du mithilfe des G.R.O.W. Model® Canvas (als kostenloser Download) den Status quo deines Unternehmens bestimmst.

Für mehr Kontext mach dein Assessment gerne vorweg:

Experimentieren entfesselt die kritischen Erfolgsfaktoren in einer Ära der digitalen Transformation

Die digitale Transformation geschieht nicht von heute auf morgen, vielmehr beschreibt sie einen kontinuierlichen Veränderungsprozess. Haben Daten und Technologien früher primär die Effizienz gesteigert und Kosten gesenkt, sind sie heute Treiber für Innovation und Umsatzwachstum. Es braucht daher nicht nur klassische Unternehmensführung, sondern „Digital Leadership“, um die – laut einer Harvard Studie – drei größten durch Technologie verursachten Veränderungen zu navigieren:

  1. Erwartungen der Kund:innen: Reibungslose End-to-End-Experiences. Vor allem Digital Natives haben den Anspruch, dass die Interaktion mit Unternehmen (auch im B2B) so intuitiv und schnell ist, wie das Tippen eines Textes. Nicht nur die Produkte und Dienstleistungen selbst sind entscheidend, sondern auch die Art und Weise, wie diese angeboten werden. Kund:innen erwarten mehr Wert und mehr Innovation, sind aber nicht zwangsläufig bereit, auch mehr dafür zu bezahlen. Im Gegenteil: Dank Social Media stehen Marken stärker in der Öffentlichkeit und sind gewissermaßen gezwungen, Qualität zu liefern.
  2. Erwartungen der Mitarbeitenden: Die Demokratisierung von Informationen verändert Entscheidungsstrukturen. Da viel mehr Informationen für mehr Menschen zur Verfügung stehen, müssen Führungskräfte Entscheidungen auf Basis zusätzlicher Quellen rechtfertigen, oder Entscheidungen gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden treffen – zum Beispiel durch Experimente. Kollaboration ergänzt (ersetzt?) Top-Down-Anweisungen und Mitarbeitende übernehmen willig die neue, mit „Co-Creation“ einhergehende Verantwortung.

If everything that can be tested online is tested, experiments can become instrumental to management decisions and fuel healthy debates.

Stefan Thomke, Professor für Business Administration an der Harvard Business School (Quelle: CEO Magazine)
  1. Gesellschaftliche Erwartungen: Jüngere Generationen suchen Sinn und Erfüllung in ihrer Arbeit. Mitarbeitende fordern Stakeholder Management statt Shareholder Management und setzen sich stärker für Themen wie Umwelt, Datenschutz und soziale Verantwortung ein. Corporate Social Responsibility (CSR) wird für Unternehmen künftig zum kritischen Faktor, um die besten Talente zu gewinnen.

Aus der besagten HBS-Studie gingen die folgenden vier als die erfolgskritischen Faktoren in einer digitalen Ära hervor:

Erfolgsfaktoren für digitale Transformation (laut HBS Studie, 2022)
Kritische Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation (Quelle: Harvard Business School, 2022)
  1. Kunden verstehen: Die erfolgreichsten Unternehmen erwarten nicht, dass Kund:innen einfach nur das kaufen, was ein Unternehmen anbietet, sondern antizipieren proaktiv die Probleme und Wünsche der Kunden und entwickeln entsprechende neue Angebote.
  2. Crossfunktionale Zusammenarbeit (Co-Creation): Erfolgreiche Führungskräfte blicken über funktionale Silos und Organisationsebenen hinaus und bringen Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammen, um Probleme gemeinsam zu lösen. Diversity, Gleichberechtigung und Inklusion sind hierfür besonders wertvoll, bringen sie mehr Perspektiven und Erfahrungen ins Unternehmen.
  3. Daten als Information für Entscheidungen: Digital reife Unternehmen nutzen Daten, um schneller und bessere Entscheidungen zu treffen. Sie nutzen dafür jedoch nicht ausschließlich Daten, sondern ergänzen damit ihr Urteilsvermögen und kritisches Denken. Entscheidend ist, dass alle Mitarbeitenden Zugang zu den Daten haben, sie kritisch reflektieren können und aktiv in Prozesse integrieren.
  4. Experimentation und kontinuierliches Lernen: „Fail fast, learn fast“ ist eine Mentalität, die sich viele Unternehmen wünschen. Doch es ist vorrangig Aufgabe der Führungskräfte, das dafür notwendige Umfeld zu schaffen, das Unsicherheit, Experimente und gut gemeintes Scheitern zulässt.

Diese von Harvard identifizierten Erfolgsfaktoren sind im Kern übrigens dieselben wie in unserem Agile Growth Process™, den wir 2020 in André Morys’ Buch zum „Digital Experimentation Framework“ publiziert haben:

Agile Growth Process von konversionsKRAFT
  1. Analyse: Für eine effektive Analyse spielen verschiedene qualitative Methoden zusammen. Ziel ist, den Einklang von Resultaten und Kundenverhalten zu gewährleisten, denn oft sind Organisationen aufgrund von Zeit- oder Ergebnisdruck genötigt, schnellere und oberflächliche Maßnahmen umzusetzen. Es ist daher erfolgskritisch, dass sich alle diese Maßnahmen an dem bisherigen Verständnis von Kundenverhalten ausrichten.
  2. Prioritize: Die meisten Organisationen sind dem Druck vieler Ideen von vielen Stakeholdern ausgesetzt und oftmals sollen sie alle gleichzeitig in einem Experiment validiert werden. Die Fähigkeit, sich auf eine auf einer einzigen Hypothese basierenden Veränderung pro Experiment zu fokussieren, ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, um nicht nur die gewünschten Resultate zu erzielen, sondern dabei auch zu lernen.
  3. Validate: Die datengetriebene Validierung basiert immer auf einer kundenzentrierten Hypothese. Kundenzentriert deshalb, weil sie über einen qualitativen Ansatz zur Veränderung des Kundenverhaltens entwickelt wurde, und weil die gemessenen Kennzahlen wiederum ein Abbild dieses Verhaltens sind. Der zu operationalisierende Erfolgsfaktor bei der Durchführung erfolgreicher Experimente lautet daher, dass diese Verbindung nicht verloren gehen darf. Weder bei der Analyse des Experiments noch beim Verbreiten der Resultate oder dem Ableiten der daraus gewonnenen Erkenntnisse und Folge-Experimente.
  4. Growth: Das Management eines Experimentation Programms ist viel Arbeit. Der Lohn dieser Arbeit sind validierte Erkenntnisse, mit denen die Organisation schneller gelernt hat, welche Mechanismen für mehr Wachstum sorgen und welche nicht. Aber erst, wenn diese Erkenntnisse effektiv gesammelt, aufbereitet und weiter verteilt werden, können sie für noch mehr Wachstum wirklich skaliert werden.

Mehr Details zu diesem vier Aspekten findest du im Buch zum Digital Growth Framework. Alternativ zur Kindle-Variante kannst du dir das Buch auch als PDF-Datei herunterladen, um den Wert dieses Prozesses für ein strategisches Experimentation Programm zu verstehen:

Da stellt sich doch schon die Frage, wieso viele Organisationen noch keinen solchen Prozess implementiert haben?! Eine Antwort darauf findest du weiter unten. Denn eine zweite Studie, von McKinsey & Company (siehe Diagramm unten), macht deutlich: Jene Unternehmen mit Kunden-zentrierten Prozessen wachsen und sie wachsen schneller als jene ohne.

Oder schwarz-weiß formuliert: Kundenzentrierte, Daten-informierte und agile Unternehmen gewinnen, alle anderen verlieren – zumindest auf lange Sicht.

Unterscheidung von Digital Leaders & Laggards (McKinsey)
Wachstum kundenzentrierter Organisationen im Vergleich zu anderen (Quelle: McKinsey & Company)

Wie sich Organisationen durch Business Experimentation auf Erfolgskurs bringen

Ein erfolgreiches Experimentation Programm etablieren wir nicht über Nacht. Schon allein deshalb nicht, weil wir uns als Menschen nicht über Nacht verändern können. Kolleg:innen an Bord zu holen, benötigt Zeit. Ein Growth Mindset zu entwickeln, benötigt Zeit. Prozesse zu etablieren, benötigt Zeit. Veränderung benötigt Zeit.

Umso wichtiger ist es, dass wir eher heute anfangen, als morgen.

Einen Leitfaden, der euch als Organisation und nicht als Einzelpersonen (!) hilft, Business Experimentation als strategischen Hebel einzusetzen, erhältst du in Form unseres G.R.O.W. Model®.

Seit über einem Jahrzehnt arbeiten wir damit und daran, um inzwischen Tausende Experimente für Hunderte verschiedener Organisationen weltweit durchzuführen. Mit diesem Modell wollen wir dir helfen, A/B-Tests in Silos zu ”Business Experimentation at scale” weiterzuentwickeln.

„Das Reifegrad-Modell von konversionsKRAFT hat in unserer Organisation Klarheit geschaffen, wo wir in Sachen Experimentation und Kultur stehen – ungeschönt und augenöffnend. Gemeinsam mit den Kolleg:innen von konversionsKRAFT haben wir daraus sowohl eine Strategie als auch konkrete Maßnahmen definiert und so leicht verständlich und transparent gemacht.“

– Ruben Heymann, Team Lead Digital Strategy bei ALDI SÜD

G.R.O.W. – das Reifegrad-Modell für Digital Experimentation

In aller Kürze sind die vier Reifegrade wie folgt charakterisiert:

ReifegradBeschreibung
G – Get StartedErste, oft überraschende Ergebnisse aus A/B-Tests wecken die Neugier im Unternehmen. Die steigende Euphorie für das Thema geht mit steigenden Erwartungen einher. Es fehlt jedoch an strategischer Priorität, um den Weg von einzelnen A/B-Tests hin zu einer Organisation zu gehen, in der Business Experimentation als strategischer Hebel etabliert ist. Das Commitment Einzelner ist charakteristisch für diese Phase und entscheidend dafür, den Reifegrad einer Organisation systematisch weiterzuentwickeln.
R – Raise AwarenessCharakteristisch für diese Phase sind Prozesse, die noch nicht rund laufen; Tests, die zunehmend ergebnis- und erkenntnislos bleiben; und daraus resultierend ein schwindendes Interesse am Thema Testen. Für manche ist Testing sogar störend, da es die internen Prozesse angeblich verlangsamt.

Die Geschäftsleitung stuft Testing oft als operatives Thema ein, das einfach mitgemacht wird; eine strategische Bedeutung hat Testing allerdings nicht im Senior Management.

Daher ist es auch schwer, mehr Menschen im Unternehmen für Testing zu begeistern. Die Kultur und die Prozesse müssten sich dafür ändern, tun sie aber nicht. Scheinbar steckt alles fest.
O – OrchestrateIn dieser Phase findet ein Alignment zwischen operativen und strategischen Zielen statt, die mithilfe von Prozessen, Standards und Kommunikation sichergestellt werden. Auch die Offenheit, von Experimenten ohne signifikant positives Ergebnis zu lernen, fördert echten Change und hilft, Experimentation als Standard zu etablieren. Die Unternehmenskultur verändert sich und Erfolgsprinzipien des Testens / Experimentierens wie Kundenzentrierung, Agilität und Daten als Grundlage für Entscheidungen gehören zum guten Ton.
W – World Class ExperimentationIn Organisationen, die diesen Reifegrad erreicht haben, können (nahezu) alle testen oder ein Experiment starten, um mit Daten die Effekte von Veränderungen zu messen. Die Anzahl der jährlich durchgeführten Experimente steigt und steigt, Erkenntnisse werden geteilt und wichtige Entscheidungen können mithilfe von Experimentation noch einfacher getroffen werden. Dadurch getrieben werden Innovationen immer systematischer vorangetrieben und somit der Wettbewerbsvorteil ausgebaut.

Du kannst auf Basis dieser Beschreibung sicherlich bestimmte Marken an den Enden dieses Spektrums platzieren, wie wir auch bei unserem Vortrag auf dem growth marketing SUMMIT:

Beispiele für Marken im G.R.O.W. Model
Unternehmen wie Ford, Nokia und Kodak haben einen niedrigen Reifegrad und fallen als Unternehmen zurück, während Airbnb, Booking oder Netflix den Wettbewerb für sich entscheiden (Quelle: growth marketing SUMMIT 2023)

Indem wir uns angehört haben, was Leute in den unterschiedlichsten Unternehmen sagen und was sie nicht sagen, haben wir die verschiedenen Dimensionen identifiziert, die für die digitale und experimentelle Reife entscheidend sind. In der folgenden Tabelle sind diese für die einzelnen Reifegrade beschreiben:

G.R.O.W. Model® Übersicht der Phasen und Dimensionen
Die fünf Dimensionen des G.R.O.W. Models® im Kontext der vier Reifegrade (Klicken zum Vergrößern)

Und wenn du dich jetzt – hoffentlich – fragst, wie dies in der Praxis zusammenkommt, dann lautet die Antwort: mit dem G.R.O.W. Model® Canvas.

Der G.R.O.W. Model® Canvas: systematisch vom Status quo zum gemeinsamen Zielbild

Hier ist unser Experimentation Strategy Canvas, wie wir ihn in der Beratung verwenden (und den auch du künftig benutzen kannst, dazu gleich mehr):

G.R.O.W. Model® Canvas mit Sticky Notes

Der erste Schritt in der Arbeit mit dem G.R.O.W. Model® Canvas besteht darin, euren Status quo zu beschreiben – aus eurer eigenen, individuellen Perspektive, aber auch ergänzt um weitere Perspektiven relevanter Stakeholder.

  • Was habt ihr bisher getestet?
  • Welche Erfolge habt ihr dadurch bereits erzielt?
  • Wie würdest du deine Organisation hinsichtlich der fünf Dimensionen beschreiben? Welche Beobachtungen kannst du dazu jeweils machen?
  • Diskutiere aktuelle Herausforderungen und mögliche Lösungsansätze.

Mach dir dann Gedanken darüber, wer die relevanten Stakeholder sind und mach dir Folgendes pro Person bewusst:

  • Was sind ihre jeweiligen Interessen und welchen Einfluss haben sie?
  • Seid ihr schon in direktem Kontakt?
  • Sind sie bereit, zu testen?
  • Welche Bedenken haben sie?
  • Was sind mögliche Argumente für und gegen Testing?
  • Welche Ziele verfolgen sie?

Verantwortliche für Experimentation scheitern oft an dieser Stelle, weil sie sich über relevante Stakeholder nicht bewusst sind, sie nicht involvieren oder zumindest informieren. Mehr zum Thema Stakeholder Management in einem zukünftigen Beitrag.

Zu guter Letzt (wobei es ab hier eigentlich erst richtig losgeht), formuliert ihr eine gemeinsame Vision, entwickelt Maßnahmen für die Lösung der aktuellen Herausforderungen und einigt euch über Verantwortlichkeiten.

Das nachfolgende ist ein Beispiel für eine solche Vision von einem unserer Kunden, ist aber genau genommen generisch genug, um als Ausgangspunkt für die Entwicklung eurer eigenen Vision zu fungieren.

Ein Visions-Beispiel aus dem G.R.O.W. Model® Canvas

Dass sich diese systematische Entwicklung des Experimentation Maturity Levels lohnt, steht – unserer Meinung nach – schon lange nicht mehr zur Debatte. Erfolgskennzahlen wie die folgenden bestätigen das immer wieder:

G.R.O.W. Model® Case Study

Fazit: Business Experimentation ist eine Investion, die sich vielfach auszahlt

Für viele Verantwortliche in Unternehmen scheint die digitale Transformation eine anstrengende Odyssee zu sein, sodass sie davor zurückschrecken. Aber es gibt ein Ziel, das diese Reise erstrebenswert macht und ein System, das diese Reise erleichtert.

Business Experimentation erhöht die Innovationskraft von Unternehmen und hilft damit, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Das G.R.O.W. Model® bietet einen Fahrplan für Unternehmen, sich auf den verschiedenen Leveln der digitalen Reife systematisch weiterzuentwickeln und die Vorteile einer kundenzentrierten, agilen und datengestützten Arbeitsweise zu nutzen.

Und das ist es, was erfolgreich wachsende Unternehmen von anderen unterscheidet.

Um nun selbst mit dem G.R.O.W. Model® Canvas deine Reise zu starten oder zu systematisieren, mach zunächst das Self-Assessment, um deinen Status quo (d. h. den deiner Organisation) zu bestimmen. Damit hast du es leichter, die ersten Fragen zu beantworten und eine Grundlage für die Diskussion mit deinen Kolleg:innen zu schaffen. Denn spätestens dann, wenn ihr eine unterschiedliche Wahrnehmung eurer Organisation habt, entstehen spannende Gespräche!

Direkt im Anschluss erhältst du Zugriff auf den Canvas als Miro Board.

Gleichzeitig hilfst du uns mit deinen Antworten dabei, einen ersten Benchmark zu entwickeln. Als Dankeschön verlosen wir unter allen Teilnehmenden bis zum 15. März 2024 zweimal ein Ticket für den growth marketing SUMMIT.

Komm bei Fragen jederzeit auf uns zu und vernetze dich gerne auch auf LinkedIn mit uns (Gabriel, Robert).

Über die Autoren

Gabriel Beck

Vorstand

Gabriel ist seit über 10 Jahren Conversion Optimierer und berät die konversionsKRAFT Kunden strategisch, ist Trainer für die Conversion Seminare und als Vorstand seit 2014 im Unternehmen.
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Porträt: Robert Weller

Robert Weller

Principal Content Strategist

Robert Weller leitet den Fort- & Weiterbildungsbereich von konversionsKRAFT. Seine Leidenschaft ist es, Menschen durch die Wissensvermittlung und den Erfahrungsaustausch bei ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Dafür nutzt er auch seinen Blog toushenne und engagiert sich als Keynote Speaker regelmäßig für den Ideenaustausch rund um digitale Wachstumsstrategien.

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